昨天下午，有个投资机构的老朋友发消息问我怎么看淘宝闪购喊出拿下市场第一这件事。我当时只觉得是个噱头，不想深究。过了两小时，另一个投资机构朋友又问起同样的事，我才开始好奇——一个“拿下市场第一”的口号而已，为何能引发如此高的关注？

随后我翻查了相关新闻，满眼都是隔靴挠痒的公关稿和分析文，显然市场已被这场舆论造势裹挟。索性连夜落笔，试图廓清迷雾，还原这场即时零售大战的核心逻辑，而非被表面口号带偏。

事情的起因很明确：前几日阿里在资本市场释放信号，称2026年将加大对淘宝闪购的投入，目标直指即时零售市场规模绝对第一。消息一出，美团股价应声下跌，媒体迅速跟风——一部分人炒作淘宝闪购的“逆袭叙事”，煞有介事地分析胜算；另一部分人则为美团摇旗呐喊，据理力争。

这一幕像极了古代战场的舆论博弈。东晋与前秦的淝水之战中，苻坚号称百万雄狮下江东，扬言“投鞭断流”，搞得东晋人心浮动，必胜论与必败论轮番上演。自古以来，进攻方鼓吹“速胜”、制造舆论优势是常规操作，而“弱势”防守方往往难以扭转大众对表面强弱的认知——毕竟流于形式的规模对比最易被接受，要穿透表象触及核心逻辑，本就不易。也正因如此，才有“众人皆醉我独醒”的感慨，大众往往易被舆论裹挟，忽略对本质的判断。

从官渡之战到近代战争，无数案例早已印证：仅凭声势与口号无法决定胜负。孙子兵法早有定论：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”曹操进一步注解，所谓“庙算”，便是战前考量选将、量敌、度地、料卒、远近、险易等核心要素。一场战争的胜负，早在决策之初的全盘考量中就已埋下伏笔，而非靠战时口号造势。

那么，淘宝闪购喊出“市场第一”的口号，其“庙算”依据究竟是什么？梳理公开信息，核心支撑点有三：

1. 2025年四季度，淘宝闪购订单份额稳定，GMV份额与客单价（AOV）同步增长；四季度亏损200亿元，单位经济（UE）亏损收窄速度快于美团，单均亏损约3元，美团单均亏损约1.5元。

2. 对近场即时零售带动显著，盒马、猫超单量增长明显。

3. 对远场电商销售的带动效果“符合预期”。

逐一拆解便会发现，这些依据大多站不住脚，根本无法支撑“绝对第一”的宏大目标。

第一条看似最有说服力的“亏损收窄更快”，实则暗藏逻辑漏洞。首先，淘宝闪购总单量远低于美团，亏损总额更大，这使得“订单份额稳定”“GMV增长”的含金量大打折扣——小规模基数上的增长，与大规模基数上的稳健，根本不具备可比性。其次，“亏损收窄更快”的积极信号，本质上是“低基数效应”的体现：就像40分的学生分数提升速度，天然会比70分的学生快，但这绝不意味着前者能超越后者。这条依据所能证明的，不过是淘宝闪购在巨额补贴加持下，业务未进一步恶化，仅出现微弱好转迹象而已。据JP摩根2025年11月报告，淘宝闪购市场份额虽升至约42%，但与美团仍有5个百分点差距，赛道仍处于“追赶而非反超”阶段。

第二条依据完全不具备参考价值。500亿元规模的补贴计划（2025年7月启动，涵盖商家补贴、免佣减佣及消费者让利），本身就足以撬动单量增长，盒马、猫超的增量更多是补贴堆砌的结果，而非业务内生动力的体现。这种靠烧钱换来的增长，既不可持续，也无法证明自身竞争力的强弱。

第三条的“符合预期”更是典型的模糊表述，如同政务通报中的套话——既不披露预期目标具体数值，也不说明实际达成情况，本质上是对结果的“模糊化处理”。按照行业惯例，若结果亮眼，必然会大肆宣传具体数据；唯有结果不佳或难以言说时，才会用“符合预期”搪塞。因此，这条依据不仅无法作为进攻依据，反而偏向负面信号。（关于“外卖与电商协同效应”的质疑，可参考我上月撰文《我质疑每一个论述“外卖与电商协同效应”的人，包括阿里高层，你们都不行呀》）

综上，淘宝闪购的“庙算”堪称单薄，仅凭这些碎片化数据就喊出“绝对第一”，无疑是典型的速胜论。真正的竞争预判，从来不止于表面数据，更在于数据背后的内生逻辑——就像清朝中前期虽在财政收入、人口规模上位居世界第一，但僵化的生产模式、落后的制度体系，早已注定无法对抗工业革命后的西方国家。数据的产生逻辑、边际效益、可持续性，以及是否契合行业发展大势，才是判断胜负的根本。

毛主席曾说“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”，古今中外的战争史早已印证速胜论的荒谬：日本扬言3个月灭亡中国，蒋介石宣称半年完成剿共，麦克阿瑟断言圣诞节前结束朝鲜战争，最终都沦为笑谈。即时零售大战的胜负，同样不在于短期数据的波动，而在于对行业大势与核心逻辑的把控。

若用军事逻辑类比，外卖业务本身相当于“战术层面”，而组织架构、团队效率、资金储备、企业文化等非业务因素，则相当于“战略层面”的政治、经济、民心、资源，是决定最终胜负的关键。孙子兵法提出的“知胜五法”——知可以战与不可以战、识众寡之用、上下同欲、以虞待不虞、将能而君不御，恰好涵盖了这两大层面。珍珠港偷袭中，山本五十六虽在战术上完胜，但美国凭借强大的工业实力、资源储备与政治动员能力，最终将日本彻底碾压，这正是“战略层面碾压战术优势”的典型案例。

放到即时零售战场，企业文化、组织效率与团队执行力，远比短期数据更能预判结局。去一线调研便知，哪个平台存在贪腐内耗，哪个平台效率低下、缺乏创新，哪个平台能上下同欲、深耕价值，这些隐性因素才是决定竞争走向的核心。限于篇幅，非业务层面暂不展开，此处重点剖析外卖业务本身的竞争逻辑。

外卖业务可分为餐饮外卖与零售外卖（即时零售），核心涉及平台、用户、骑手、商家（供给）四大环节。当前大战与2015年外卖大战的核心差异的是：当年靠“骑手端”决胜，如今已转向“骑手+供给”双核心竞争。

2015年的外卖市场，核心特征是餐饮外卖主导、行业处于创业初期。彼时商家可自由入驻多平台，平台无法控制供给，百度尝试的“外卖工厂”模式因违背餐饮多样化需求而失败。由于行业整体不成熟，骑手网络的建设、标准化与时效控制，成为最薄弱也最关键的环节——王慧文与王莆中曾直言，美团能胜出，核心是配送能力优于竞品。

如今的竞争内核已彻底改变：骑手端不再是“能力建设”问题，而是“成本控制”与精细化管理的比拼；供给端的竞争则因零售外卖的崛起，成为新的胜负手。餐饮外卖毛利高，可通过调整食材品质抵消骑手成本，但零售外卖毛利低，无法通过降低商品质量压缩成本，只能依靠商品结构优化与供应链升级实现盈利，这也决定了零售外卖的本质是“创新驱动”而非“砸钱驱动”。

美团与淘宝闪购在供给端的布局差异，早已拉开差距。两者的业务均包含独立第三方门店与平台可控供给（自营前置仓、自营闪电仓、扶持第三方闪电仓），但第三方门店庞杂难控，扶持型闪电仓也因平台控制力弱，易被对手挖角。对此，美团早已聚焦“自营可控供给”，通过3万家闪电仓布局，在3C家电、生鲜食品等品类形成深度供给优势，还孵化了歪马送酒、品牌官旗闪电仓等形态，持续拓展可控供给边界。据我测算，美团在商超便利类目，可控供给占比已能达到60%以上，这种“人无我有、人有我优”的差异化供给，绝非靠短期补贴就能撼动。

更关键的是，零售外卖的需求爆发，本质是平台创新供给拉动的结果——没有前置仓、闪电仓等形态的创新，就没有即时零售的今日热潮。美团的核心竞争力，在于通过自营创新构建了供给壁垒，进而实现差异化竞争；而淘宝闪购的战略，仍停留在“烧钱扩规模、降配送成本、减亏损”的层面，这不过是美团2018年的战略水平。

有人辩称阿里有盒马、淘宝便利店作为供给支撑，但“有供给”与“有可控优质供给”完全是两回事，就像2015年的骑手“能力建设”与如今的“成本控制”，内涵天差地别。阿里将饿了么、飞猪并入中国电商事业群，试图打通“电商+本地生活”资源，但长期以来的业务割裂导致协同效率不足，与美团“垂直协同”的组织架构相比，仍有明显差距。

客观而言，淘宝闪购作为后起之秀，基本盘不算薄弱，若能摒弃速胜论，稳扎稳打减少失误，未必不能与美团形成长期消耗战、僵局，以阿里的资金实力，也足以支撑其持续投入。但要说凭借当前的单薄依据就能拿下“绝对第一”，无疑是异想天开。

即时零售行业仍处于发展初期，供给端的创新与优化还有巨大空间，最终胜负仍需时间验证。若一定要下注，我更看好美团——其对行业逻辑的认知、供给壁垒的构建，以及组织协同能力，都更符合长期竞争的要求。

此文发心在于廓清舆论，恐因能力所限有失偏颇。庙堂之上、江湖之中不乏高人，望诸位不吝赐教，共探行业本质。