6 月 14 日，董宇辉缺席直播，但飞瓜数据显示，与辉同行当日创造了 5000 万～7000 万元的 GMV，超过前一天董宇辉直播时 2500 万～5000 万元的战绩。一篇宣传文稿对此解释称，这并非 “去辉化”，而是 “全辉化”——“把董宇辉那一套，那股子精气神，彻底散播到每一个角落，让大伙儿都沾上‘辉气儿’”。
“辉气” 虽形而上，但与辉同行的股权结构却清晰呈现 “全辉” 特质：目前公司股权全部由董宇辉持有。据 “最话” 发现，与辉同行的主体公司与辉同行（北京）科技有限公司，曾在 2024 年 9 月和 2025 年 2 月变更投资人，最终通过子三省（北京）科技有限公司实现董宇辉的间接持股，穿透来看，相关公司的权益人均为董宇辉。不过按照行业惯例，子三省中由合伙企业长歌有和持有的 10% 股权，大概率是为员工股权激励准备，这意味着一批与辉同行的员工即将参与创业收益分配。
“谁能与辉同行”，这个问题既考验着选择与董宇辉站在一起的人 —— 其中部分来自东方甄选，当初俞敏洪曾表态，对于董宇辉看上的人，东方甄选绝不阻拦 —— 更考验着董宇辉本人。毕竟，对老板而言，最重要的能力从来不是赚钱，而是分钱。很快，他们都将迎来兑现选择的时刻。
管理模式的挑战：拒绝职业经理人，靠 “理想” 能走多远？
在与新浪财经 CEO 邓庆旭的对话中，董宇辉直言与辉同行目前没有职业经理人，评论区提建议的网友就是背后的 “高人”。或许是因在东方甄选时与职业经理人孙东旭有过冲突，或许如他自己所说 “是个工作狂”，他选择了一套与主流 MCN 机构不同的管理模式。
成为与辉同行实控人后，董宇辉身兼数职：既要承担核心主播的工作，又要扮演 CEO 等管理角色，这导致他每天凌晨十二点才到家，四五点才能入睡。团队从 “五六十人” 扩张到 “三百余人”，但他仍在用初创时期的逻辑经营公司。
董宇辉表示，与辉同行员工平均年龄二十三四岁，让这些年轻人觉得自己的工作有价值、能得到认可，就是最好的激励。这种模式或许能提高决策效率，却不可避免地限制企业发展。而且，他的管理理念带有理想化色彩 —— 即便精力再充沛，也难以做到面面俱到。
相比之下，市面上其他头部 MCN 机构大多有专业职业经理人或管理团队。三只羊的 “疯狂小杨哥” 背后有杜刚，这位前大学老师为其打造 “反向带货” 思路，助其成为抖音带货一哥；孙东旭在东方甄选任 CEO 期间，完成了直播间从 0 到 1 的探索，搭建起自营产品体系，连俞敏洪都多次肯定其功劳。
职业经理人的价值，在于将企业管理流程标准化，解放创始人，让他们能专注于更擅长的领域，为企业制定长远规划，而非靠 “情怀” 支撑。但目前来看，董宇辉尚未选择这条路。
股权架构的信号：分钱的艺术，决定团队能走多远
从与辉同行的股权架构来看，子三省（北京）科技有限公司持有其 100% 股权，而子三省的股东为终南远眺（西安）科技有限公司（持股 80%）、董宇辉（持股 10%）、长歌有和（北京）科技合伙企业（有限合伙）（持股 10%），穿透后权益人均为董宇辉。
董宇辉在子三省中保留 10% 直接持股，按行业惯例，这便于未来通过转让老股兑现收益 —— 引入外部股东时，转让老股的收益将直接归个人所有，这是创业红利的合理兑现。毕竟，与辉同行能从新东方体系剥离并快速成为头部带货账号，董宇辉的作用至关重要。
长歌有和这 10% 的股权作为股权激励平台，未来融资后比例可能降至个位数，创始团队和骨干将从中分配收益，具体每个人能获得多少，取决于董宇辉对其价值的评估。
对比其他 MCN 机构，李佳琦虽未直接持有美腕主体公司股份，但与美腕及实际控制人戚振波共同成立多家公司，在宁波镁麒电子商务有限公司中，他与母亲合计持股 99%；谦寻通过上海嘉谦企业管理中心（有限合伙）对高管和主播进行股权激励，19 位合伙人包括 CEO 黄韬、高级副总裁王斯、总裁赵冉及核心主播黄微（薇娅）等。
谦寻的股权架构还起到了风险隔离作用。2020 年薇娅因偷逃税被封杀后，谦寻推出 “蜜蜂惊喜社”，100 天后重回淘宝直播机构月榜 TOP1，如今更通过网红训练营、短剧拍摄等业务多元化收入，分散单一业务风险。
罗永浩在 “交个朋友” 中虽无直接持股，但好友李钧通过代持持有 18.8% 股权，被猜测实际权益归其所有，而 “交个朋友” 的股权结构相对分散，客观上为双方都留了缓冲地带。
董宇辉是否需要缓冲地带，是他自己的选择，但股权架构的设计，已悄然透露他对 “与谁同行” 的答案。
组织风险的警示：从 “一个人” 到 “一群人”，考验才刚刚开始
自 2024 年初成立以来，董宇辉异常忙碌：作为带货主播，要研究产品、背解说词、调动粉丝情绪；作为名流，要出席活动、会见合作方；作为管理者，要把关选品、监管生产车间，警惕供应链、物流、质检等环节的风险。
这些工作像机器发条般每日精密运转，偶尔也会出现脱节 —— 相关事件虽已有报道，且在粉丝与非粉丝间争议较大，但仍能昭示这家年轻公司的组织风险。
董宇辉自称 “一肩挑” 的企业家，但这显然不现实。如果有专人能更严格把控供应链、细化文案，许多风波本可避免。调动粉丝或许容易，但驱动内部人更难 —— 管理的本质是挑战人性，员工想 “多拿钱少干事”，老板想 “自己多赚点”，这种二元对立始终存在。
俞敏洪在《我曾走在崩溃的边缘》中提到 “大厨效应”：开饭店的不一定会做菜，会做菜的不一定会经营，若因利益分歧分道扬镳，可能导致饭店倒闭、大厨创业失败。曾经，俞敏洪是 “开饭店的”，董宇辉是 “大厨”；如今，董宇辉成了 “新饭店老板”，俞敏洪曾面临的难题，成了他现在的考题。
谁能与辉同行？答案或许藏在董宇辉如何平衡理想与现实、如何分配利益、如何搭建管理体系之中。毕竟，一个人的 “辉气” 终会有限，一群人的 “同行” 才能走得更远。